联想的数字化转型之路：战略、挑战与领导力培养

联想是一家你们都熟悉的公司，主要从事手机、电脑、服务器和智能终端的生产，同时也涉及消费电子和物联网领域。联想的优势在于制造技术，这仍然是公司的强项。随着时间的推移，联想也开始探求算力和超算领域，以及国家推进的信创业务，例如国产化芯片。

联想的全球供应链支持其广泛的业务，其中包括边沿件和地缘政治等诱因。联想正在经历一个变革，借助多年的经验帮助中小企业进行数字化变革和产业升级，参与国家智能化基础设施的建设，提供软硬件解决方案。

在外部环境与内部发展需求的影响下，联想提倡两个主要的变革方向：数字化变革和服务变革。数字化变革涉及引入人工智能、机器人和视觉辨识等技术，提升生产工艺和工作流程。服务变革则着重于从制造终端到提供解决方案和咨询服务的转变。

据悉，联想在2017年提出了以人工智能服务一切的战略方向，将AI技术融入到数字化和服务变革中。联想也在开发小型AI模型，并推出新概念的AIPC（AI个人笔记本），借以满足个人使用多样化需求。

联想全球供应链的战略基础依赖于两个要素：人和设备。技术改革对这两方面都形成了重大影响。在设备和工艺方面，联想实现了数字化变革，其中包括全手动化的黑灯鞋厂，大大提升了效率。而在人的方面，转变彰显在从劳动密集型向技术和数据交互型的转换，管理层和职工都须要适应新的工作方法和思维模式。

联想面临的挑战之一是技术发展快于人的适应速率，这引起了怎样选择和应用技术的困难。据悉，组织层面的固化，如年纪和职级结构，也是一个须要突破的障碍。联想正在通过小范围实验和新项目来解决这种问题，尝试打破传统模式，创造愈发灵活和高效的工作环境。

组织文化与行为准则的推进

组织文化框架（DSBP）

联想打造了一套称为"DSBP"的组织文化框架。DSBP代表：（直接）、（简单）、Bold（进取）、（专业）。框架最初由联想的高层领导发起，非常指出数据驱动的决策和行为。这些从上至下的推进有助于确保组织文化的深入和行为准则的贯彻。

行为准则的细化

对这四个核心概念进行了深入分解，为职工和总监提供具体的行为手册。职工和总监各有不同的行为准则，针对性地彰显DSBP文化。

从理念到行为的转化

将高管的理念和价值观具体化到职工的日常行为中，如“一切与数据说话”。这些转化彰显在职工的决策和工作方式上，指出数据的重要性和可效度。

领导者能力要求的变化与培养

联想公司的领导力培养项目除了指出理论知识的学习，更重视实践体验和改革推动能力的提高。这些深入实践的方式，致力确保领导者在面对快速变化的技术和市场环境时，才能有效地促进和施行组织变迁。通过这些系统性的培训和实践，联想希望打造出更具适应性和创新性的领导团队，以应对数字化时代的挑战。

领导力培养的必要性

面对数字化变革的挑战，领导者的角色显得尤为关键。这不仅仅是一个技术的转变，更是思维和管理方法的全面更新。为此，领导力的培养和提高成为联想公司重点关注的领域。

施行步骤和技巧

传统培训与实践结合

通过传统的理念灌输和培训，为领导者提供必要的数字化知识基础。

结合实际业务场景，让领导者在战略工作中体验和实践这种理念。

建立数字化能力模型

联想明晰了数字化变革中领导者须要具备的四项核心能力：专业技术知识、数字化知识、解决方案应用、数字化领导力。

这一模型为不同级别的领导者提供了明晰的能力提高方向。

高层领导者培养的具体施行

全局评估与选拔

对整个组织进行能力盘点，非常关注经理及以上级别的管理人员。

从全球范围内筛选出30名关键人物，作为数字化变革的领头羊。

统一数字化认知

统一这种领导者对数字化变革的认识和理解，确保她们能从企业的高度出发思索和行动。通过改革体验环节，让她们亲身体会改革的必要性和过程。

深入实践与领导培训

将这种领导者分组，让她们在实际的数字化变革课题中进行研究和实践。同时指出在改革过程中的领导作用，要求她们在实践学校习推动和驱动团队的方式。

影响力扩散

每个参与的高层领导者负责培养更多的数字化领导人才，产生弘扬效应。这些方法也会逐渐扩大整个组织的数字化能力和思维。

领导者思维转变的探求与尝试

联想在高管晋升或负责新业务时使用一对一教练，帮助她们适应角色变化和思维态度的调整。在特定项目中并未使用教练，而是寻求其他有效的实践和策略。

领导者思维转变的实践方式

自上而下的组织气氛：指出组织内部改革意识，注重从高层到基层的影响力。

避开标语式教育：提倡实践导向，将组织文化融入日常工作和行为中。

数据驱动的沟通方法：指出数据在沟通和呈现成果中的重要性，推动基于事实的决策。

行动影响思维：通过实际行为驱动思维转变，而非仅仅通过理论教育。

组织沟通与交流

多层级交流：通过各类大会和工作坊，混和不同级别的职工，促使不同观点和经验的分享。

全员参与：组织全员大会，让所有职工参与战略讨论，提高整体参与感。

面对的挑战

个体抗拒度不一：不同职工对改革的接受程度不同，须要因人施策。

管理层认知不一致：确保管理层对重要事项有统一认识，防止执行上的分歧。

发起人的重要性：确保加快改革的发起人与组织领导者的思想一致，以提高执行力。

经验教训

对外部专家和体系的审慎使用：防止过度依赖外部资源，指出个性化和多样化。

内部能力建设：注重内部培训和能力提高，确保培训内容与组织需求紧密结合。

联想领导者心智模式探求

联想在培养领导者方面，着眼于影响和建立其内在心智模型。具体做法是，首先通过测评工具评估领导者对公司价值观的认同程度，判定她们的基本工作心态和潜在提高空间。在此基础上，采取多样化的一对一指导模式，由高层领导者与核心候选人进行精准配对。

在配对过程中，高层领导者一方面通过工作观察判定核心候选人的实际思维定势，另一方面发挥示范和引导作用，逐渐纠正她们的行为方法联想公司企业文化，修正其习惯性思维模式。诸如联想公司企业文化，假如发觉核心候选人的工作方式存在误差，高层领导者会给出新的思路，并在行动上进行示范。在这个过程中，能主动调整的候选人会渐渐显露并被开掘使用。

联想企图通过“行为影响思维”的方式，培植愈发符合企业发展方向的领导者心智模式。同时，也会全方位激励领导者主动突破思维定势，在实践行动中构建起勇于尝试和创新的意识。这些循环迭代的挖掘-培养模式，致使核心领导者逐渐与企业文化和发展方向保持高度契合。

来源：智享会&曌乾组织教练《变革下的组织与管理者思维转变》