究竟啥是企业文化？看看这些大人物是怎么说的
有些人说企业文化是企业职工的行为或做事方法，或企业墙壁的标语，或企业常常搞的一些文化娱乐活动，或企业薪资与激励体系，或公司内部的气氛……
好多的时侯，我们说哪些是企业文化？常常只能说到其中的一个点，这并非说得不对，只是说得不全面。
由于不全面，也容易让人对企业文化的理解显得，甚至误会，因而在施行企业文化建立与落地过程中，走弯路，劳民伤财。
好多人以为只有中国企业才对企业文化那么热衷，事实上，美国的企业，对企业文化管理的理论探究和实际运用，比我们中国早得多，但是用到炉火纯青的境界。稻盛和夫的公司、美国的麦当劳、杰克韦尔奇时期的通用、、、亚马逊、苹果等等，都是高度注重企业文化管理的典范标杆，并因而取得巨大成功。
华为总裁任正非的企业文化“资源说”
中国是在90年代初的时侯，有一些企业也开始重视企业文化管理。这种初期开始重视企业文化管理的企业创始人，她们的观点或则认知，对我们现今的企业总裁、董事长和创始人，以及中级管理层团队，是很有必要深度学习和理解的。
其中最有名的，是华为。华为任正非对企业文化定义为一种“资源”，所以子梵把任正非的这些说法，叫企业文化“资源说”。
《华为基本法》认为：资源是会枯竭的，惟有文化才能生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的脑子中挖掘出大油田、大森林、大矿山……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明推动物质文明的方针。这儿的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切推动生产力发展的无形诱因。
任正非把企业文化看成是无形的诱因，并且是一种生生不息的资源。
任正非是国外企业屋内，极端注重企业文化的一位总裁。1997年左右，华为约请中国人民学院院长入驻华为拟写《华为基本法》，长达多年，几易其稿，不惜耗掉巨大的人力和物力，这在国外是罕见的。毋庸置疑，《华为基本法》为华为创造了巨大价值，不可估量，并且成为中国政界争相学习的商业管理旧约。任正非对此直言，《华为基本法》至少为华为带来十个亿的广告价值。
2、联想柳传志的企业文化“房屋论”
联想近来似乎有好多地方被非议。但不可否定，联想能成为国外领先企业，成为世界500强，一定有其非常强悍的优势或基因。
联想前总裁柳传志以前受耶鲁商大学的约请，向日本中学生讲解联想在中国的发展。他说，好多人听到联想在研制策略、销售策略、生产方法等层面给与了过多的关注。但没有见到联想的深层次的运作机制和企业核心价值观。联想与上海中关村的企业相比，之所以比较突出，是由于联想有深厚的企业文化积淀，由于有了比较稳定的文化精神，能够在企业运作层面对千变万化、经营策略不断调整，而最终获得较好的发展。
柳传志在斯坦福商大学讲解了他对企业文化的“房屋论”。
他觉得，企业的结构跟房子一样，分成三个层次：房顶、墙体和地基。楼顶一层是指企业制订的战略和施行计划等企业的具体运作，是价值链中直接相关的部份，如生产、销售、研发等等，不同的行业完全不同的。第二层墙面是指管理流程的部份，如信息流、资金流、物流等，好多企业有好多相同点。第三层地基是企业的运作机制和企业文化核心价值观。
他觉得关注一个企业，更应当关注企业的核心价值理念。许多中国企业常常靠一个策略、或者靠市场的一个手指取得短暂的市场地位。这种轰动一时的名星企业，靠楼顶的这一层运作取得了成功，但在文化精神这个根基上没有稳定的支持，最后难免会出现问题。
柳传志企业文化的“房屋论”，觉得企业文化是一个企业的地基，直接支撑“信息流、资金流、物流”等外墙，以及“企业的战略和施行计划等的具体运作”的房顶。
3、猎豹总裁傅盛的企业文化“公司本质论”
猎豹傅盛出生于1978年，算是新锐创业者或企业家，有一定成就，但是年青。他对企业文化的理解，也代表了当下新锐创业者群体。所以，他的观点和理解，也特别值得研读。
傅盛在2018年猎豹的圣诞讲演上，他说：
这一年，我重新思索好多问题。我在想——公司的本质到底是哪些？虽然第一反应就是收入。
谁对于公司是如此判定的呢？网上的评论分子。由于，只要你的收入和股价出问题，她们就认为你不行了。有时侯，我骂一句，你懂个屁联想公司企业文化，之后就被截屏，说CEO半夜抬杠。我心中想，CEO半夜抬杠有哪些了不起？日本首相还晚上和稀泥，不一样整治好法国吗？
任何一件事情，我们都不应当简单看评论。假如我们也和她们一样，用一个收入考评现今的变化，都会丧失真正的内在价值。
有一次，跟一个业务党员交流，他说，傅总，你不能如此说我，我的收入涨了。我说，假如我像一个网上的评论分子，只用浅层的收入判定本质，那我就不应当当CEO。我应当天天在网上发表评论就行了。
我一定要看见更内核的东西。
往下想，假如收入不是公司的本质，总该是业务吧？业务就是产品，有好产品就有一切啊？过去几年，我们不停尝试新产品，竭力以赴做产品，遗憾的是，一个产品总有它的生命周期。没有产品是长盛不衰的。
公司的本质不是收入，也不是业务，这么，是团队吧？我想了想，这也是一个伪命题。
由于，其实有三天，我也不会在猎豹；似乎有三天，你们都不在了。这家公司又安排给了更年青的一批人，其实猎豹更强悍。乔布斯离开苹果10年，尽管有各类各样的评论，但苹果的体量比那种时侯大了太多了；迪斯尼逝世了也有几六年，管理层换了一茬又一茬，但迪斯尼给人们带来欢乐的梦想未曾改变，且越来越强悍。
最后，我就想起了基因。或则，叫文化，叫精神联想公司企业文化，叫使命。当一群人共同完成一件事情，过程中产生了共同的信仰、认知和信赖的时侯，它就开始弄成这家公司的基因。不论中间有多少变化，只要这种基因在，就有可能重塑这家公司。
公司也是一个独立的生命体。它自己会成长，会进化，我们只是它中间的一层养育者，而已。我们一起参与过它的创建，已十分辛运。如同一个儿子，你把他生出来，他的每一个细胞，都由你，分裂而至，但有三天，他会和你不一样，他也会有他自己的奇特性。
当我真正想清楚这个问题时，愈发不在乎外界的指责了。太多人没有深度思索的能力，经常会把最外边的一层——收入弄成公司的本质；或则把第二层——业务弄成公司的本质。
只要我们意识到，自己有机会构建一家完全与众不同的公司，并将其注入基因，我们就不会这么盲目迷失，我们就有能力打败各类各样的困难。
子梵从傅盛的讲话中，见到猎豹总裁傅盛的理解是：企业文化是企业的本质，只有为公司注入基因，能够构建起一家与众不同的公司，并在奔跑的路上，不盲目迷失，有能力打败各类困难。
相比于沙因对企业文化的深度三层说，华为任正非的“资源说”、柳传志的“房屋论”和傅盛的“公司本质论”，更浅显说明了企业文化在企业中的作用和地位。
企业文化是企业分辨其他公司与众不同的基因，是决定战略、流程、制度、运营等方方面面的地基，是生生不息的资源。一个企业如同一棵树，开哪些花结哪些果，常常由文化基因，文化地基决定。
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